Managers neem uw verantwoordelijkheid: stimuleer initiatief !

Als leidinggevenden en vakspecialisten verkeren wij in een unieke positie om medewerkers te stimuleren om vooral initiatief te nemen. Ik zie dat dan ook als één van onze belangrijkste verantwoordelijkheden. In de eerste plaats omdat we nu eenmaal niet alles zelf kunnen doen, en we dat natuurlijk ook helemaal niet willen. In de tweede plaats, omdat we ook helemaal geen tijd hebben en geen zin om mensen voortdurend te controleren en achter hun broek aan te zitten. In de derde plaats omdat het opbouwen van een organisatie waar continuïteit in zit, nu eenmaal vereist dat er meer mensen zijn die op basis van een gevoel van eigen verantwoordelijkheid de kar helpen trekken. Initiatief zie ik daarom als de levensader van iedere groeiende en zichzelf ontwikkelende organisatie.

Natuurlijk moet het initiatief niet ongebreideld zijn. Als je het gevoel hebt dat je rondloopt met een kruiwagen waar aan alle kanten kikkers uitspringen, doe je iets verkeerd als leidinggevende: je mist controle. De initiatieven die je medewerkers ontplooien moeten door jou als leidinggevende worden gekanaliseerd. Niet door je kikkers bewusteloos te slaan, maar door duidelijk te zijn over wat je met elkaar wilt bereiken en de manier waarop. De strategische doelen moeten voor iedereen duidelijk zijn. De grenzen waar mensen binnen moeten blijven moeten duidelijk zijn. De randvoorwaarden die bepalend zijn voor de mogelijkheden en beperkingen moeten gekend worden, om daar in je gezamenlijke plan van aanpak rekening mee te houden. Waar gaan we voor, wat zijn de kaders en hoe gaan we het aanpakken. Missie, visie en strategie, ja. Veel meer willen je medewerkers niet weten.

Laat ze hun gang gaan

Maar één ding willen ze wel horen: binnen de gemaakte afspraken mogen ze hun gang gaan. Nee, je verwacht zelfs van ze dat ze hun werkzaamheden voor het grootste deel invullen naar eigen inzicht. Daar huur je immers professionals voor in. Anders had je wel robots besteld om het werk te doen. Maar robots kunnen niet flexibel inspelen op veranderende omstandigheden en op onverwachte gebeurtenissen. Die missen de intuïtie en het inlevingsvermogen om op een persoonlijke manier om te gaan met klanten en andere spelers. Die hebben niet het creatief vermogen om met nieuwe ideeën te komen, of met non-conventionele oplossingen. Kortom, als er iets is dat je van medewerkers verwacht, is het initiatief!

Tot mijn stomme verbazing kom ik regelmatig situaties tegen waarin medewerkers geen enkel initiatief (meer) nemen. Het lijkt soms wel of mensen op de werkvloer zijn lamgeslagen. Blijkbaar wordt initiatief op die plekken niet gewaardeerd. Misschien zelfs actief de kop ingedrukt. Of misschien hebben die medewerkers volledig het vertrouwen verloren in de leiding en in hun eigen vermogen om de situatie te beïnvloeden. Alsof er een soort gevoel van machteloosheid over ze heen is gekomen. Vaak zie ik dat in situaties waarin sprake is van sterk directief en dominant leiderschap. En ook control freaks zijn meestal heel effectieve initiatiefkillers. Botteriken in het management maken meer kapot dat je lief is, als je het mij vraagt.

Duidelijkheid is goed

Natuurlijk kun je kort bondig en stellig opdrachten uitdelen. Daar is op zich helemaal niets mis mee. Sterker nog, die duidelijkheid wordt door medewerkers over het algemeen hoog gewaardeerd. Een al te softe benadering daarentegen dwingt over het algemeen weinig respect. Erger nog; het motiveert de meeste mensen niet. Duidelijke opdrachten, snelle besluiten, een consequent doorgevoerd beleid, dat biedt medewerkers houvast. Maar om ze in beweging te krijgen, uit hun eigen vrije wil, moet je ze een mandaat geven. Geef ze niet alleen een opdracht, geef ze ook middelen, speelruimte, backing. Met name ook dat laatste. Rugdekking, aanmoediging en beloning… dat geeft mensen (zelf-)vertrouwen. Maak mensen duidelijk dat ze zelf in hand hebben wat er precies gebeurt en hoe het gebeurt, zolang ze meegaan in de lijn die is uitgezet. Het beleid moet doen waar het beleid voor bedoeld is: richting geven aan pro-actief handelen.

Volgens mij is er maar één manier om vooruit te komen: bewegen! Gaan! En natuurlijk kunnen we dreigen. We kunnen straffen. We kunnen intimideren. Maar als we iets goeds tot stand willen brengen, als we duurzaam iets op willen bouwen, als we vanuit een positieve instelling iets willen realiseren… dan is er maar één effectieve methode: stimuleer initiatief! Moedig mensen aan om zelf in beweging te komen. Geef ze de kans om met iets eenvoudigs te beginnen. Reik ze de kennis en vaardigheden aan waarmee ze zichzelf kunnen verheffen tot een hoger professioneel niveau. Biedt ze échte mogelijkheden om te groeien, inclusief een aanvaardbare ruimte om fouten te maken. Nieuwe initiatieven zijn niet efficiënt. Het wil uitvinden kost tijd. Mensen hebben over het algemeen geen routine in het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen. Ze zijn in eerste instantie gewoon minder productief. Er is over het algemeen sprake van meer coördinatieverlies, meer fricties en meer issues. Kortom, nieuwe initiatieven inzetten kost écht tijd en geld en moeite.

Kosten en moeite

De investering van het aanmoedigen van initiatieven betaalt zich echter op den duur altijd dubbel en dwars terug. Al meteen in het begin worden mensen hun hersenen weer geactiveerd. Geef je ze écht verantwoordelijkheid, dan gaan ze zich ook verantwoordelijker gedragen. Ze zullen al snel gemotiveerd zijn om hun initiatief tot een goed einde te brengen en daar – helemaal uit zichzelf – meer in willen investeren. Ze ontwikkelen hun creativiteit en hun sociale vaardigheden. Ze versterken hun emotionele band met ‘het werk’, dat wil zeggen: met hun collega’s en met de organisatie waar zij voor werken. Als je high performance teams wilt creëren, als je een hoogpresterende organisatie op wilt bouwen, stimuleer dan initiatief.

Ben je bang voor de kosten? Ben je bang voor ontwrichting van bestaande processen? Ben je bang dat de kwaliteit van producten of diensten (tijdelijk) onder het gewenste niveau duiken? Begin dan klein. Begin dan met initiatiefjes die buiten het primaire bedrijfsproces vallen, of met tijdelijke en plaatselijke ‘experimenten’. Laat de mainstream van je organisatie dan in eerste instantie met rust en begin op een ‘veilige’ plek. Maar doe het wel! Doe het wel. Neem het initiatief. Stimuleer eigen initiatief. Laat ze gaan. Stuur het aan, maar laat (een paar van) je medewerkers hun gang gaan. Laat een initiatiefrijke cultuur dan voorzichtig groeien.

Kletspraat over focus

Oh ja, ook zo één: het verlies van focus. Veel initiatieven worden gekild, omdat ze niet (meer) passen in de bedrijfsstrategie. In werkelijkheid worden veel initiatieven niet écht omarmd door de directie, maar slechts gedoogd. Allemaal prima zolang het maar niet te gek wordt en zolang we er maar geen last van hebben. Alsof het ontwikkelen van initiatieven een soort secundaire arbeidsvoorwaarde is. Sukkels. Het is een strategische management activiteit. En in de regel kosten de initiatieven van medewerkers minder dan de grote ondernemingsrisico’s die topbestuurders wel durven nemen, onder het motto ‘no guts, no glory’. Als ze écht lef hebben, zouden ze meer initiatief toestaan en aanmoedigen. Zo denk ik er dus over. Verlies van focus is een drogreden. Een teken dat initiatieven zich hebben kunnen ontwikkelen buiten het strategische kader. Gewoon slecht management. En dat soort initiatieven killen is geen heldendaad van onze knappe saneerders en bedrijvendokters. Het is een schande. Het is beschadigend. Het is kapitaalsvernietiging. Het zou verboden moeten worden. Maar ja, iedereen maakt fouten. Daarom past een beetje nederigheid meer dan een autoritair verbod op het maken van fouten.

Corporate Commando - Over realisatiekracht

De sleutel tot realisatiekracht is volgens mij gelegen in de combinatie van zelfmotivatie, het begrijpen van de drijfveren van anderen en effectief inspelen op actuele lokale omstandigheden. Het is niet altijd makkelijk, maar ook binnen het bedrijfsleven moeten we door blijven gaan met het realiseren van doorbraken om een aantal redenen.

Waar doen we het allemaal voor?
- Om middelen van bestaan te verwerven
- Om onze levensomstandigheden te verbeteren
- Om eenheid, balans en harmonie te herstellen- Om het allerbeste uit onszelf te halen
- Om respect te tonen en eer te bewijzen aan de schepping/schepper
- Omdat we hier nu toch zijn…

Om initiatiefnemers, leiders en managers een steuntje in de rug te geven, heb ik een nieuw boekje geschreven: Corporate Commando. Een dun boekje, maar er staat wel veel in. Omdat niet iedereen tijd en zin om heeft om 135 pagina’s tekst door te nemen geef ik in deze samenvatting een beknopte weergave van de inhoud.

1. Alles is er, maar je moet ’t zelf pakken
Om er uit te halen wat er in zit, hoeven we alleen maar in actie te komen: jagen en verzamelen. Er is genoeg dat voor het grijpen ligt om een prima comfortabel leven te leiden, maar je moet er wel een beetje moeite voor willen doen. We hebben eigenlijk over een soort letterlijke WEDEROPSTANDING. Blijf niet als een apaat op je handen zitten, maar kom uit je stoel!

2. Doorgaan!
De bijdragen die Corporate Commando’s leveren is dat ze doorbraken realiseren in organisatieverband; ze slingeren de boel weer aan de gang, of houden de boel aan de gang op een constructieve manier.

3. Corporate commando’s zijn extreem resultaatgericht, zonder behoefte om te claimen
Corporate commando’s onderscheiden zich van reactief ingestelde medewerkers door een zeer sterk ontwikkelde doel- en resultaatgerichtheid, zonder ‘gehechtheid’. Ze willen per se resultaat behalen, zonder vervolgens een eigen claim te leggen. Ze staan ten dienste van anderen.

4. Thuis is waar je bent
Corporate commando’s zijn altijd onderweg. Ze leven en werken als industriële nomaden en kennen een hoge mate van zelfredzaamheid. Tegelijk zijn het groepsdieren. Ze opereren altijd in teamverband en ontlenen juist daaraan een belangrijk deel van hun realisatiekracht.

5. Context verandert, kennis blijft, nuttige inzet is altijd de opzet
Corporate commando’s die erfelijk belast zijn met de spirit van the navy marine corps team zijn getraind in het presteren in organisatieverband. Zij zijn geconditioneerd om als specialist telkens ergens anders flexibel te worden ingezet. Daarbij maken ze effectief gebruik van eerder opgedane kennis en ontwikkelde vaardigheden.

6. De mariniers zijn onze inspiratiebron
De karaktereigenschappen die corporate commando’s effectief maken in het bedrijfsleven, vertonen grote overeenkomsten met die van de mariniers. Daarom zijn de mariniers een lichtend voorbeeld en een inspiratiebron.

7. We zijn het meest effectief als we doen zoals we zijn
Corporate commando’s weten effectief leiderschap te herkennen en te ontwikkelen: uitdragen wie wij zijn, waar wij vandaan komen en waar wij voor staan op basis van onze eigen identiteit. De essentie van effectief functioneren als groep, is doen wat we doen wanneer we op ons best zijn. Effectief leiderschap berust voor een belangrijk deel op aandacht geven aan wie wij zijn.

8. Vrijheid is: het kennen van de pijlers van de macht, zonder onderwerping
Onderworpen zijn aan de pijlers van de macht kan een bron zijn van intens dagelijks lijden. Deze structuur houden we vaak zelf in stand en versterken hem zelfs. Corporate commando’s weten hoe ze binnen machtsstructuren kunnen opereren, zonder zich er aan te onderwerpen.

9. Essentie van het machtsspel: verdelen van taken, middelen en bevoegdheden in combinatie met het in stand houden van onevenwichtige informatiestromen
Corporate commando’s weten hoe het machtsspel werkt en hoe onder gezagsverhoudingen mensen worden gemanipuleerd. Ook al kunnen ook zij hier niet aan ontsnappen, zij kunnen er mentaal wel boven staan. De essentie van het machtsspel is gelegen in het verdelen van taken, middelen en bevoegdheden in combinatie met het in stand houden van onevenwichtige informatiestromen.

10. Iedere macht kan worden verslagen door een hogere macht
Iedere ‘aardse’ macht kan worden verslagen door een hogere macht. Mensen zijn bijna altijd bereid om zichzelf – of anderen – te onderwerpen aan ‘hogere belangen’. Het identificeren van een aansprekend hoger (moreel) belang, verschaft een ijzersterke legitimatie en machtspositie.

11. Bestrijd tirannie!
De vijf stappen naar tirannie zijn zo gezet: verklaar je eigen groep superieur, deel opdrachten uit aan anderen, zet specifieke doelgroepen op een achterstand, druk iedere kritiek genadeloos de kop in, en zet aan tot vernietiging van ‘anderen’. Corporate commando’s laten zich niet in met tirannie. Tirannie moet te allen tijde krachtig bestreden worden. Corporate commando’s doen niet mee aan machtsmisbruik en onderdrukking; zij verzetten zich actief tegen iedere vorm van tirannie.

12. Streef altijd naar een verheven doel en appeleer daarbij aan de identiteit van de massa
Machiavelli schetste het profiel van de ultieme heerser. Gandhi vormde de ethisch superieure belichaming van de grote leider. Hun beider leven en werken zijn bronnen van inspiratie, omdat zij ons herinneren aan de essentie van effectief leiderschap: streef een verheven doel na, stuur aan op eenheid en voorspoed, bouw voort op de culturele identiteit van de massa, wees enorm vasthoudend in je streven, wees intelligent in je tactieken en in het gebruik van bijzondere wapens, en wees zelf altijd het toonbeeld van integriteit.

13. Maak je tegenstanders weerloos door superieure wapens en tactieken
Corporate commando’s willen winnen zonder strijd. Dat wil zeggen dat zij streven naar een vorm van kennis en een strategie die ervoor zorgen dat het uitvechten van conflicten overbodig wordt. De tegenstanders weerloos maken nog voordat het ooit tot een krachtmeting komt.

14. In een falende organisatie heeft interne actie de hoogste prioriteit
Falende organisaties zijn niet in staat tot effectieve extern gerichte manoeuvre. Corporate commando’s moeten alleen voor een falende organisatie gaan werken als ze op een positie worden gezet waarin zij intern orde op zaken kunnen stellen. Eerst de boel overnemen en daarna is er pas weer ruimte om te gaan ondernemen. Omdat de meeste corporate commando’s van nature extern gericht zijn, zullen zij hun opdrachten wijs moeten kiezen.

15. Inzicht in de ontwikkeling van markten en bedrijven bepaalt wat er gedaan moet worden
Corporate commando’s denken in ontwikkelingscycli. Zij stemmen hun activiteiten af op de specifieke fase van de ontwikkeling waarin een organisatie verkeert. Precies datgene doen dat onder de gegeven omstandigheden het beste is, vereist inzicht in de manier waarop bedrijven en markten zich ontwikkelen.

16. Reken op weestand, koers op kernkwaliteiten
Corporate commando’s stuiten door de aard van hun werk per definitie op weerstanden: mensen die in de stress schieten en daardoor vervormd reageren en suboptimaal presteren. Zij laten zich daarom niet afschrikken door negatieve vormen van menselijk gedrag, maar weten de kwaliteiten in anderen te herkennen en proberen die naar boven te halen.

17. Met iedereen valt samen te werken, maar het meeste werk gaat vaak zitten in het samenwerken
Corporate commando’s kennen de kracht van innerlijke drijfveren en weten hoe deze het karakter vormen. Door gebruik te maken van psychologische karakterschetsen stimuleert hij wederzijds begrip en bevordert hij effectieve samenwerking.

18. Zorg altijd goed voor je Essentiële Operationele Capaciteiten
Corporate commando’s weten wat de praktische randvoorwaarden zijn om überhaupt effectief te kunnen worden ingezet. Daarom werken zij voortdurend aan het bijhouden en verbeteren van hun essentiële operationele capaciteiten.

19. Wij scheppen gunstige condities waardoor anderen succesvol kunnen zijn
Corporate commando’s hebben altijd helder voor ogen welke specifieke effecten zij nastreven. Als zij worden ingezet, is dat met een bedoeling. De missie is pas geslaagd als het doel gerealiseerd is. Het doel is altijd: het tot stand brengen en/of handhaven van een specifieke toestand. Corporate commando’s scheppen doelgericht bepaalde condities. Hiermee vervullen zij belangrijke randvoorwaarden waardoor de organisatie (hun opdrachtgever) weer verder kan.

Corporate Commando kan online worden besteld via www.lulu.com/ewold

Batenburg, 19 juli 2009

Bedrijven die niets te melden hebben zijn er slecht aan toe

Ongelooflijk, maar waar; er zijn nog steeds ‘communicatieadviseurs’ die tegen hun opdrachtgevers zeggen dat ze wel écht iets te melden moeten hebben als ze naar buiten willen treden. Ze geloven gewoon niet dat je op ieder willekeurig moment ongestraft aandacht kunt claimen bij je doelgroep. ‘Ja, als je wilt dat we een persbericht versturen, moet je maar zorgen dat je een goed verhaal hebt.’ Ze durven het met droge ogen te zeggen. Tegen hun baas nota bene!

Iedere organisatie heeft elke dag iets te melden! Misschien niet iedere dag iets dat iedereen op dat moment interesseert, of iets dat journalisten als ‘nieuws’ zouden bestempelen… maar dat hoeft ook he-le-maal niet!! Maar als je wilt beweren dat je organisatie helemaal niemand ook maar iets te melden heeft, dan zet je jezelf en je bedrijf buiten spel. Het maffe is; het gebeurt nog steeds iedere dag.

De denkfout die veel wordt gemaakt is dat er vaak geen actuele aanleiding is, om te communiceren. En die moet er zijn, anders heb je geen alibi. En als je zonder geldig alibi iets doet, ben je in overtreding. Sommige PR-mensen denken schijnbaar dat ze de taak hebben om hun organisatie te behoeden voor overtredingen. En dat terwijl hun werkelijke taak nou juist is om een alibi te verzinnen. Maar nee, dat laten ze aan de marketeers over (productintroducties, promotionele acties die worden gelanceerd), aan de collega’s van business development (strategische partnerships die worden aangegaan, nieuwe marktsegmenten die worden betreden, internationale expansie), aan de CEO zelf (initiatieven die vanuit de directie worden ingezet).

Traditionele PR-mensen denken teveel als journalisten. Onder journalisten geldt een ongeschreven regel dat ze zelf geen ‘actie’ creëren, maar de actie volgen. Veel journalisten maken vroeg of laat de overstap naar een PR-functie. Directies van bedrijven hebben lange tijd gedacht dat dat een voordeel was. Ex-journalisten weten immers als geen ander wat journalisten interesseert, hoe ze denken en hoe ze werken. Dat gaf het prettige gevoel dat de media effectief bewerkt konden worden. Toegang gegarandeerd en positieve aandacht krijgen was dan alleen nog een kwestie van primeurtjes gunnen aan bevriende perscontacten.

Er zijn organisaties die helemaal nooit in het nieuws komen, maar dat WEL WILLEN. En er zijn organisaties die hartstikke vaak in het nieuws komen (om de verkeerde redenen), maar dat eigenlijk helemaal niet willen. Dat zijn meestal organisaties die op zoek gaan naar ‘creatieve PR-mensen’.

Creatieve PR-mensen creëren mogelijkheden. Ze verzinnen hoe een bedrijf (vaker en beter) in contact kan komen met z'n doelgroepen. Of ze bedenken hoe zo snel mogelijk een eind kan worden gemaakt aan ongewenste publiciteit. Dat zijn PR-adviseurs die juist meedenken met hun opdrachtgevers over naar buiten gerichte initiatieven en over het opbouwen van momentum. Juist als er schijnbaar niets gebeurt. Juist als de aanleiding zich nog laat raden. Juist dan kunnen organisaties hun slag slaan. Maar ja, dan moet de afdeling communicatie er wel zin in hebben natuurlijk…

Ewold heeft ook een eigen website: www.bmcw.nl en een eigen hyvespagina www.ewoldhyves.hyves.nl