Als leidinggevenden en vakspecialisten verkeren wij in een unieke positie om medewerkers te stimuleren om vooral initiatief te nemen. Ik zie dat dan ook als één van onze belangrijkste verantwoordelijkheden. In de eerste plaats omdat we nu eenmaal niet alles zelf kunnen doen, en we dat natuurlijk ook helemaal niet willen. In de tweede plaats, omdat we ook helemaal geen tijd hebben en geen zin om mensen voortdurend te controleren en achter hun broek aan te zitten. In de derde plaats omdat het opbouwen van een organisatie waar continuïteit in zit, nu eenmaal vereist dat er meer mensen zijn die op basis van een gevoel van eigen verantwoordelijkheid de kar helpen trekken. Initiatief zie ik daarom als de levensader van iedere groeiende en zichzelf ontwikkelende organisatie.
Natuurlijk moet het initiatief niet ongebreideld zijn. Als je het gevoel hebt dat je rondloopt met een kruiwagen waar aan alle kanten kikkers uitspringen, doe je iets verkeerd als leidinggevende: je mist controle. De initiatieven die je medewerkers ontplooien moeten door jou als leidinggevende worden gekanaliseerd. Niet door je kikkers bewusteloos te slaan, maar door duidelijk te zijn over wat je met elkaar wilt bereiken en de manier waarop. De strategische doelen moeten voor iedereen duidelijk zijn. De grenzen waar mensen binnen moeten blijven moeten duidelijk zijn. De randvoorwaarden die bepalend zijn voor de mogelijkheden en beperkingen moeten gekend worden, om daar in je gezamenlijke plan van aanpak rekening mee te houden. Waar gaan we voor, wat zijn de kaders en hoe gaan we het aanpakken. Missie, visie en strategie, ja. Veel meer willen je medewerkers niet weten.
Maar één ding willen ze wel horen: binnen de gemaakte afspraken mogen ze hun gang gaan. Nee, je verwacht zelfs van ze dat ze hun werkzaamheden voor het grootste deel invullen naar eigen inzicht. Daar huur je immers professionals voor in. Anders had je wel robots besteld om het werk te doen. Maar robots kunnen niet flexibel inspelen op veranderende omstandigheden en op onverwachte gebeurtenissen. Die missen de intuïtie en het inlevingsvermogen om op een persoonlijke manier om te gaan met klanten en andere spelers. Die hebben niet het creatief vermogen om met nieuwe ideeën te komen, of met non-conventionele oplossingen. Kortom, als er iets is dat je van medewerkers verwacht, is het initiatief!
Tot mijn stomme verbazing kom ik regelmatig situaties tegen waarin medewerkers geen enkel initiatief (meer) nemen. Het lijkt soms wel of mensen op de werkvloer zijn lamgeslagen. Blijkbaar wordt initiatief op die plekken niet gewaardeerd. Misschien zelfs actief de kop ingedrukt. Of misschien hebben die medewerkers volledig het vertrouwen verloren in de leiding en in hun eigen vermogen om de situatie te beïnvloeden. Alsof er een soort gevoel van machteloosheid over ze heen is gekomen. Vaak zie ik dat in situaties waarin sprake is van sterk directief en dominant leiderschap. En ook control freaks zijn meestal heel effectieve initiatiefkillers. Botteriken in het management maken meer kapot dat je lief is, als je het mij vraagt.
Duidelijkheid is goed
Natuurlijk kun je kort bondig en stellig opdrachten uitdelen. Daar is op zich helemaal niets mis mee. Sterker nog, die duidelijkheid wordt door medewerkers over het algemeen hoog gewaardeerd. Een al te softe benadering daarentegen dwingt over het algemeen weinig respect. Erger nog; het motiveert de meeste mensen niet. Duidelijke opdrachten, snelle besluiten, een consequent doorgevoerd beleid, dat biedt medewerkers houvast. Maar om ze in beweging te krijgen, uit hun eigen vrije wil, moet je ze een mandaat geven. Geef ze niet alleen een opdracht, geef ze ook middelen, speelruimte, backing. Met name ook dat laatste. Rugdekking, aanmoediging en beloning… dat geeft mensen (zelf-)vertrouwen. Maak mensen duidelijk dat ze zelf in hand hebben wat er precies gebeurt en hoe het gebeurt, zolang ze meegaan in de lijn die is uitgezet. Het beleid moet doen waar het beleid voor bedoeld is: richting geven aan pro-actief handelen.
Volgens mij is er maar één manier om vooruit te komen: bewegen! Gaan! En natuurlijk kunnen we dreigen. We kunnen straffen. We kunnen intimideren. Maar als we iets goeds tot stand willen brengen, als we duurzaam iets op willen bouwen, als we vanuit een positieve instelling iets willen realiseren… dan is er maar één effectieve methode: stimuleer initiatief! Moedig mensen aan om zelf in beweging te komen. Geef ze de kans om met iets eenvoudigs te beginnen. Reik ze de kennis en vaardigheden aan waarmee ze zichzelf kunnen verheffen tot een hoger professioneel niveau. Biedt ze échte mogelijkheden om te groeien, inclusief een aanvaardbare ruimte om fouten te maken. Nieuwe initiatieven zijn niet efficiënt. Het wil uitvinden kost tijd. Mensen hebben over het algemeen geen routine in het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen. Ze zijn in eerste instantie gewoon minder productief. Er is over het algemeen sprake van meer coördinatieverlies, meer fricties en meer issues. Kortom, nieuwe initiatieven inzetten kost écht tijd en geld en moeite.
Kosten en moeite
De investering van het aanmoedigen van initiatieven betaalt zich echter op den duur altijd dubbel en dwars terug. Al meteen in het begin worden mensen hun hersenen weer geactiveerd. Geef je ze écht verantwoordelijkheid, dan gaan ze zich ook verantwoordelijker gedragen. Ze zullen al snel gemotiveerd zijn om hun initiatief tot een goed einde te brengen en daar – helemaal uit zichzelf – meer in willen investeren. Ze ontwikkelen hun creativiteit en hun sociale vaardigheden. Ze versterken hun emotionele band met ‘het werk’, dat wil zeggen: met hun collega’s en met de organisatie waar zij voor werken. Als je high performance teams wilt creëren, als je een hoogpresterende organisatie op wilt bouwen, stimuleer dan initiatief.
Ben je bang voor de kosten? Ben je bang voor ontwrichting van bestaande processen? Ben je bang dat de kwaliteit van producten of diensten (tijdelijk) onder het gewenste niveau duiken? Begin dan klein. Begin dan met initiatiefjes die buiten het primaire bedrijfsproces vallen, of met tijdelijke en plaatselijke ‘experimenten’. Laat de mainstream van je organisatie dan in eerste instantie met rust en begin op een ‘veilige’ plek. Maar doe het wel! Doe het wel. Neem het initiatief. Stimuleer eigen initiatief. Laat ze gaan. Stuur het aan, maar laat (een paar van) je medewerkers hun gang gaan. Laat een initiatiefrijke cultuur dan voorzichtig groeien.
Oh ja, ook zo één: het verlies van focus. Veel initiatieven worden gekild, omdat ze niet (meer) passen in de bedrijfsstrategie. In werkelijkheid worden veel initiatieven niet écht omarmd door de directie, maar slechts gedoogd. Allemaal prima zolang het maar niet te gek wordt en zolang we er maar geen last van hebben. Alsof het ontwikkelen van initiatieven een soort secundaire arbeidsvoorwaarde is. Sukkels. Het is een strategische management activiteit. En in de regel kosten de initiatieven van medewerkers minder dan de grote ondernemingsrisico’s die topbestuurders wel durven nemen, onder het motto ‘no guts, no glory’. Als ze écht lef hebben, zouden ze meer initiatief toestaan en aanmoedigen. Zo denk ik er dus over. Verlies van focus is een drogreden. Een teken dat initiatieven zich hebben kunnen ontwikkelen buiten het strategische kader. Gewoon slecht management. En dat soort initiatieven killen is geen heldendaad van onze knappe saneerders en bedrijvendokters. Het is een schande. Het is beschadigend. Het is kapitaalsvernietiging. Het zou verboden moeten worden. Maar ja, iedereen maakt fouten. Daarom past een beetje nederigheid meer dan een autoritair verbod op het maken van fouten.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten