Een verhaal dat mijn allerbeste vriend mij vertelde:
Laatst liep ik door een bos dat zo dicht begroeid was dat ik niet meer dan een paar meter vooruit kon kijken. Ik had geen kaart bij mij, of een kek GPS-apparaatje. Eigenlijk liep ik maar gewoon door in het vertrouwen dat het ergens wel weer op zou houden.
Na een paar uur lopen over zachte zandpaadjes, harde boomstronken en verende bladerpakketten... nu eens klimmend, dan weer mij schrap zettend naar beneden... voelde mijn benen zwaar. Ik voelde de spieren in mijn deien en in mijn rug. Ik besloot te gaan zitten op een bemoste plek onder een boom. Ik haalde een reep uit mijn rugzakje en at wat. Na een slok water te hebben genomen uit mijn groene veldvles sloot ik even mijn ogen.
Hoe lang ik zo heb gezeten weet ik niet meer. Maar ik hoorde een hele heldere stem die op mij inpraatte:
"Het geheim van het leven is niet verborgen in verscholen plekken. Niet gecodeerd in oude geheimschriften. Het is juist overal aanwezig en voor iedereen toegankelijk. De grote geheimen van het leven worden 'onthuld' in het alledaagse, het overbekende, het zo-gewoon-dat-het-bijna-banaal-is. Maar het is niet banaal. Het is basaal. Basaal en clichématig. Zoals het beeld van de brandende kaars.
Eén van de grote geheimen van het leven is dat je je eigen kaarsje altijd brandend moet zien te houden. Ook uitdrukkingen als: 'iemand met pit', of 'een groot licht zijn', of 'het stralende middelpunt'... zijn allemaal afgeleid van het symbool van de brandende kaars. The candle in the wind.
Het mystieke zit 'm in 't feit dat niet ieder kaarsje altijd even lang is. Het brandt langzaam op, maar gek genoeg kan er ook opeens een stukje aan de onderkant verdwijnen, of juist aangroeien! Dat gebeurt schijnbaar buiten ons begrip om. Je weet nooìt wanneer het vlammetje dooft. Het einde kan snel zijn, of juist langer op zich laten wachten dan 'iedereen' aanneemt.
Een ander 'geheim' van het leven is dat niemand anders jouw vlam kan zijn. Je bent je eigen vlam. Je kunt het licht zijn in het leven van anderen, maar je kunt niet hun leven zijn. En niemand anders kan jouw leven leiden. Of je een groot, stralend licht bent, of een klein, nauwelijks gloeiend puntje hangt voor een deel af van de omstandigheden. Maar misschien toch wel voor het belangrijkste deel van jezelf. Het vertrouwen in je eigen kracht, is van grote invloed op je vermogen om te kunnen stralen. Of je het licht bent in het leven van anderen, hangt af van je vermogen om te geven. Gun je anderen je licht en je warmte, of ben je 'te slecht om te branden'.
Niemand is te slecht om te branden. Per definitie niet. Het feit dat je er bent, is het bewijs van je volmaaktheid. Je bent geworden en dat maakt niets of niemand meer ongedaan. Groot of klein zijn, zijn illusionaire begrippen. Omdat ze worden gemeten aan veranderlijke en vergankelijke factoren. Zijn, of niet-zijn kan niet worden uitgedrukt in lengte, inhoud, of gewicht. Je bent niet méér als je 'groter' bent, want het 'groter zijn' heeft geen absolute betekenis. Het is relatief. Het is maar waar je jezelf mee vergelijkt. Als je graag een reus wilt zijn, moet je bij de dwergen gaan wonen. Maar zelfs dan... Gezien vanaf de maan zijn wij allen even groot. Wat is een mensenleven op de eeuwigheid? Een vliegenpoepie op een spiegel.
Waar het om gaat is het licht. De energie die je bent en die je uitstraalt. Energie die gevoed kan worden door aandacht en liefde. Voor anderen, maar ook voor jezelf.
Sommige momenten zijn 'donkerder' dan anderen. Dan lijkt het of je vlam bijna is uitgedoofd. Dat zijn momenten dat je terug moet keren naar je eigen kern. Je moet weer ontdekken waar je energie vandaan komt. Je moet weer aansluiting krijgen met je eigen bron. De bron van alle leven. De grote, onuitputtelijke energiestroom van het universum. Terug naar 'af'. Zijn wat je al bent. Je bent al 'af'. Je hebt je staat van volmaaktheid al bereikt."
Je krijgt dit soort verhalen cadeau, maar wat moet je ermee? "Wat jij wilt.", zei mijn vriend.
zaterdag 31 juli 2010
donderdag 29 juli 2010
Boardroom taboes: Lachen en sex
Waarom is ‘zakelijk’ eigenlijk een synoniem geworden voor ‘saai, dul, ongeïnspireerd, slaapverwekkend’? Wat is er fout gegaan op het moment dat we ‘professioneel’ zijn geworden? Ik weet nog dat ik in mijn eerste jaar op de School voor de Journalistiek een standje kreeg, omdat ik een lichtvoetige opmerking in een artikeltje had geschreven. Echt waar! In serieuze journalistiek is geen plaats voor kwinkslagen. Humor staat immers haaks op ‘serieus en degelijk’. Serieuze journalisten maken geen grapjes. En serieuze zakenmensen al helemaal niet. Met humor moet je uitkijken in een professionele omgeving. Als je de top wilt bereiken, probeer dan vooral je lachen in te houden.
Ik was es een keer op bezoek bij een collega PR-man. Wim Teuben heette hij. Hij had als voorlichtingsofficier bij de Koninklijke Luchtmacht zijn naam afgekort tot Wm Teuben. Grote W, kleine m, Teuben. Omdat het destijds niet geoorloofd was om je voornaam te delen met Jan en Alikruuk. Zeker en vooral niet tijdens het uitoefenen van je functie. Stel je voor zeg! Ik moest er eigenlijk wel om lachen, om die rebelse truc van Wm.
Wm had mij bij hem thuis uitgenodigd omdat hij beschikte over een indrukwekkende verzameling luchtvaartcuriosa. Zo had hij daar een grote houden propeller in zijn tjokvolle huiskamer staan, afkomstig van De Spirit of Saint Louis. Een kledingmerk, dacht ik te weten. “Nee, meneer De Bruijne! Dat was natuurlijk de originele propeller van het vliegtuig waarmee luchtvaartpionier Charles Lintberg als allereerste met zijn vliegmachine de Atlantische Oceaan was overgestoken!” Wm schudde zijn hoofd om zoveel onnozelheid. En ik moest natuurlijk weer lachen. “Waarom lacht u nou toch steeds, meneer De Bruijne? Weet u wel hoe dom dat overkomt?”
Met lachen moet je uitkijken. Komt nogal dom over namelijk. En ik kan het weten, want ik lach nogal makkelijk. Zal wel komen doordat ik een beetje dom ben. Dan leg je de verbindingen in je hoofd verkeerd ofzo.
Nog erger is het bewust nastreven van een milde mentale kortsluiting bij anderen. Grapjes maken is alleen onder heel specifieke omstandigheden toegestaan. Als het bovendien maar niet te lang duurt. Hikkend van het lachen op de bestuurstafel slaan mag niet te vaak voorkomen. Directieleden dienen zich immers met serieuze zaken bezig te houden. De belangen zijn groot en de cognitieve vermogens moeten voor de volle 100% worden ingezet voor het maken van vlijmscherpe analyses en doorwrochte beslissingen. Lachen maakt de bollen los en dat kunnen we niet hebben op topniveau. Niet te veel in ieder geval. Lach gerust, maar doe het met mate, is het devies. Teveel lachen is schadelijk voor uw maatschappelijk aanzien. Het kan de geloofwaardigheid aantasten van uzelf en anderen om u heen. Meelachen is net zo schadelijk als het spontaan uitschateren.
“Als je zo nodig iedere dag wilt lachen, moet je maar in het circus gaan werken.”, heeft mijn vrouw een keer van haar toenmalige werkgever te horen gekregen. Een man met visie. Artiesten zijn de uitzondering op de regel. Die moeten altijd maar lachen en vrolijk zijn. Die betalen we er immers voor om te zorgen voor een stuk amusement. Om artiesten mag je ongegeneerd lachen, van welke rang of stand je ook bent. Theaters zijn een soort lachreservaten. Daar mag je als directeur, tegen forse betaling, lachen om niks. Graag zelfs! Lachen is blijkbaar een genot dat we in onze samenleving een aparte plek hebben gegeven. Met veel rood pluche en schaars geklede dames en heren. Net als andere activiteiten die in de genotsindustrie worden ontplooid.
Toch zou ik wel weer eens een corporate brochure willen schrijven waar mensen het van in hun broek doen. Ik zou wel weer eens een jaarverslag willen maken dat de lezers lachkrampen bezorgt. Wat lijkt het mij geweldig om een bedrijfsdiapresentatie te projecteren waar mensen het van uitgieren. Een volstrekt eerlijke tekst als: “We hebben de plank weer faliekant misgeslagen. Er blijkt geen verstandig mens te vinden te zijn die het in z’n hersens haalt om onze volstrekt nutteloze nieuwe producten te kopen. Gelukkig hadden we nog genoeg oude rommel op de plank liggen die we in de afgelopen jaren per ongeluk teveel hebben geproduceerd.” En zo voort.
Gaat ’m niet worden natuurlijk. In plaats daarvan blijft het: “Door succesvolle marketing hebben wij de levenscyclus van onze meest succesvolle productlijnen verder kunnen verlengen. Wij blijven investeren in onderzoek en ontwikkeling van nieuwe concepten waarmee wij in kunnen spelen op de toekomstige vragen van consumenten op basis van diverse scenario’s.” Er wordt te weinig gelachen.
Ik was es een keer op bezoek bij een collega PR-man. Wim Teuben heette hij. Hij had als voorlichtingsofficier bij de Koninklijke Luchtmacht zijn naam afgekort tot Wm Teuben. Grote W, kleine m, Teuben. Omdat het destijds niet geoorloofd was om je voornaam te delen met Jan en Alikruuk. Zeker en vooral niet tijdens het uitoefenen van je functie. Stel je voor zeg! Ik moest er eigenlijk wel om lachen, om die rebelse truc van Wm.
Wm had mij bij hem thuis uitgenodigd omdat hij beschikte over een indrukwekkende verzameling luchtvaartcuriosa. Zo had hij daar een grote houden propeller in zijn tjokvolle huiskamer staan, afkomstig van De Spirit of Saint Louis. Een kledingmerk, dacht ik te weten. “Nee, meneer De Bruijne! Dat was natuurlijk de originele propeller van het vliegtuig waarmee luchtvaartpionier Charles Lintberg als allereerste met zijn vliegmachine de Atlantische Oceaan was overgestoken!” Wm schudde zijn hoofd om zoveel onnozelheid. En ik moest natuurlijk weer lachen. “Waarom lacht u nou toch steeds, meneer De Bruijne? Weet u wel hoe dom dat overkomt?”
Met lachen moet je uitkijken. Komt nogal dom over namelijk. En ik kan het weten, want ik lach nogal makkelijk. Zal wel komen doordat ik een beetje dom ben. Dan leg je de verbindingen in je hoofd verkeerd ofzo.
Nog erger is het bewust nastreven van een milde mentale kortsluiting bij anderen. Grapjes maken is alleen onder heel specifieke omstandigheden toegestaan. Als het bovendien maar niet te lang duurt. Hikkend van het lachen op de bestuurstafel slaan mag niet te vaak voorkomen. Directieleden dienen zich immers met serieuze zaken bezig te houden. De belangen zijn groot en de cognitieve vermogens moeten voor de volle 100% worden ingezet voor het maken van vlijmscherpe analyses en doorwrochte beslissingen. Lachen maakt de bollen los en dat kunnen we niet hebben op topniveau. Niet te veel in ieder geval. Lach gerust, maar doe het met mate, is het devies. Teveel lachen is schadelijk voor uw maatschappelijk aanzien. Het kan de geloofwaardigheid aantasten van uzelf en anderen om u heen. Meelachen is net zo schadelijk als het spontaan uitschateren.
“Als je zo nodig iedere dag wilt lachen, moet je maar in het circus gaan werken.”, heeft mijn vrouw een keer van haar toenmalige werkgever te horen gekregen. Een man met visie. Artiesten zijn de uitzondering op de regel. Die moeten altijd maar lachen en vrolijk zijn. Die betalen we er immers voor om te zorgen voor een stuk amusement. Om artiesten mag je ongegeneerd lachen, van welke rang of stand je ook bent. Theaters zijn een soort lachreservaten. Daar mag je als directeur, tegen forse betaling, lachen om niks. Graag zelfs! Lachen is blijkbaar een genot dat we in onze samenleving een aparte plek hebben gegeven. Met veel rood pluche en schaars geklede dames en heren. Net als andere activiteiten die in de genotsindustrie worden ontplooid.
Toch zou ik wel weer eens een corporate brochure willen schrijven waar mensen het van in hun broek doen. Ik zou wel weer eens een jaarverslag willen maken dat de lezers lachkrampen bezorgt. Wat lijkt het mij geweldig om een bedrijfsdiapresentatie te projecteren waar mensen het van uitgieren. Een volstrekt eerlijke tekst als: “We hebben de plank weer faliekant misgeslagen. Er blijkt geen verstandig mens te vinden te zijn die het in z’n hersens haalt om onze volstrekt nutteloze nieuwe producten te kopen. Gelukkig hadden we nog genoeg oude rommel op de plank liggen die we in de afgelopen jaren per ongeluk teveel hebben geproduceerd.” En zo voort.
Gaat ’m niet worden natuurlijk. In plaats daarvan blijft het: “Door succesvolle marketing hebben wij de levenscyclus van onze meest succesvolle productlijnen verder kunnen verlengen. Wij blijven investeren in onderzoek en ontwikkeling van nieuwe concepten waarmee wij in kunnen spelen op de toekomstige vragen van consumenten op basis van diverse scenario’s.” Er wordt te weinig gelachen.
vrijdag 15 januari 2010
Corporate communication styles: fathoming the nature of the beast
By Ewold de Bruijne, strategic communication consultant at Brightmen and Coolwords
CreatingOpportunity
Batenburg (the
Facilitating Process
The internally oriented organisation with a preference for a reactive approach ends up in the bottom left quadrant. Organisations with a preference for this communication style have a tendency to strive towards conservation and to maximising their sense of security. They have a bias towards protecting their own ‘natural’ environment, which means that they generally feel strongly about keeping things the way they are. They are protective of their ‘totems’, the objects (including people, ideas, places, products, procedures) that they have chosen to respect as special symbols of their identity. The security doctrine that prevails in the most extreme instances puts these organisations firmly on the defensive. New ideas are not sought for, and anything out of the ordinary will be scrutinized. Communication initiatives in this type of organisations are mainly aimed at ‘facilitating the process’. Corporate communication is regarded as a functional tool for coordination and risk mitigation.
Creating
The internally oriented organisation with a proactive approach is seeking to maximise control in the area of corporate communication and strives towards expansion. These are in the top left quadrant. It wants to increase its area of influence through the inclusion of new themes and new captive audiences, but in a very controlled and deliberate way. New corporate communication initiatives have to go through a rigorous review and approval process. Their introduction has to be preceded by detailed planning and systematic testing. The basic attitude is that the organisation will benefit from a proactive outreach, but only when the interventions are conducted with ‘scientific discipline’. Experimenting is fine in a laboratory setting, but the replication of desired results should be assured before a practice will be adopted more generally. Whilst cautious, the corporate communication style of these kind organisations can be typified as ‘creating opportunity’. Corporate communication is regarded as a potentially useful instrument, but only ‘experts’ should be allowed to handle it.
Making History
Organisations with an external orientation and a preference for a proactive approach will be found in the top right quadrant. These companies and institutions are generally charged with energy and encourage their staff to take risks. While both the levels of energy and the acceptance of risk may vary, the prevailing conviction is: ‘no guts, no glory’. Creativity is firmly encouraged. People are expected to take initiative and radiate enthusiasm. The corporate communication function is usually firmly affiliated with the marketing and sales function. Communication output is usually high, somewhat uncontrolled, but always opportunistic. Corporate communication is regarded as a true ‘force multiplier’. If communication is not involved, the project can’t be serious. Theme and message development cycles are short. Creation and execution seem to be happening at virtually the same time. Anything that is ‘hip and happing out there’ is regarded as an opportunity to participate and engage with the (frontrunners in the) mainstream. These organisations are fired by one big ambition: ‘making history’. Corporate communication has to agile, always on top of the newest trends, and adding creative quality.
Securing Continuity
The bottom right quadrant is reserved for organisations with an external orientation, coupled with a reactive approach. These businesses and institutions are usually uncertain about the external environment, but they feel a necessity to engage and to keep a ‘strategic stakeholder dialogue going’. These organisations too are on the defensive (just like subjects in the bottom left quadrant), but their motive is to make their position of power or success stronger so that it is more likely to continue. The corporate communication function is regarded as a strategic asset to protect the interests of the organisation, while that is continuing to pursue a steady course. Just like organisations in the top left quadrant, interventions are deliberate and are conducted under intense observation of the top management. This is where boardroom advice in rooms filled with cigar smoke is being processed into sophisticated tactics. Only senior corporate communication specialists are regarded to be relevant participants, and perhaps not even them. The corporate communication effort is all about ‘securing continuity’.
The Circle of Life 
Interestingly enough, corporate communication styles tend to evolve over time. The process usually seems to follow an ‘S curve’, starting at the bottom left-hand corner. Moving from ‘facilitating process’ into the sphere of ‘securing continuity’ (bottom right), to then take a sharp upward turn to the top left-hand corner of ‘creating opportunity’, and from there to the ‘making history’ quadrant. When misfortune or self-made calamity hits the organisation, the typical fall-back position is the bottom left-hand quadrant. One is tempted to see this as a cyclical process: the circle of life. This implies that the ‘general practitioner’ in corporate communication, has to be able to adopt very different styles in order to always be effective. Another conclusion that can be drawn is that it might be worthwhile for external consultants and freelancers to specialise and become true domain experts in one of the four quadrants. One of the key questions, however, is: Does this model further our understanding, and (if so) does it have any practical value?
What holds true for modelling and stereotyping in general, applies to the ‘corporate communication styles theory’ (if I may call it that) as well. The model is an extremely simplified description of how corporate communication works and what might happen under certain circumstances. It is not reality, but it should help us to get a better grasp of reality, or at least provide us with a common language to have a meaningful discussion about the corporate communication function. Stereotyping is nothing more than a form of psychological shorthand: a powerful tool for planting ideas that are not universally true, but nevertheless form strong pointers for decision-making and behaviour in the real world. If there is any ‘truth’ in social sciences, it is that human behaviour is very hard to model and predict with absolute accuracy. But adopting behavioural styles to circumstances (context) and audiences (other people) is generally believed to increase effectiveness in social activities. Therefore, I am personally quite happy to commend this contribution as general ‘guidance and direction’. We’ll see where it brings us!
Ewold de Bruijne (42) is a PR professional with twenty years of experience at the highest corporate level. He started his professional career as public relations officer in the Royal Netherlands Navy (mandatory military service). After that he climbed the corporate ladder at AEGON insurance group, First Financial Communications, AEGON (again), Buhrmann, Organon BioSciences and Ziggo. In the latter two companies he was a member of the executive management team. He became an active naval reserve in 2007 and quickly climbed up through the ranks from lieutenant junior grade to lieutenant commander (the equivalent rank in the army is that of major). Pursuing his interest in ‘effects-based operations’, Ewold is doing research into the psychological aspects of corporate communication. His current clients include companies in the technology sector, in the business services industry, and in international public safety.
vrijdag 20 november 2009
Managers neem uw verantwoordelijkheid: stimuleer initiatief !
Als leidinggevenden en vakspecialisten verkeren wij in een unieke positie om medewerkers te stimuleren om vooral initiatief te nemen. Ik zie dat dan ook als één van onze belangrijkste verantwoordelijkheden. In de eerste plaats omdat we nu eenmaal niet alles zelf kunnen doen, en we dat natuurlijk ook helemaal niet willen. In de tweede plaats, omdat we ook helemaal geen tijd hebben en geen zin om mensen voortdurend te controleren en achter hun broek aan te zitten. In de derde plaats omdat het opbouwen van een organisatie waar continuïteit in zit, nu eenmaal vereist dat er meer mensen zijn die op basis van een gevoel van eigen verantwoordelijkheid de kar helpen trekken. Initiatief zie ik daarom als de levensader van iedere groeiende en zichzelf ontwikkelende organisatie.
Natuurlijk moet het initiatief niet ongebreideld zijn. Als je het gevoel hebt dat je rondloopt met een kruiwagen waar aan alle kanten kikkers uitspringen, doe je iets verkeerd als leidinggevende: je mist controle. De initiatieven die je medewerkers ontplooien moeten door jou als leidinggevende worden gekanaliseerd. Niet door je kikkers bewusteloos te slaan, maar door duidelijk te zijn over wat je met elkaar wilt bereiken en de manier waarop. De strategische doelen moeten voor iedereen duidelijk zijn. De grenzen waar mensen binnen moeten blijven moeten duidelijk zijn. De randvoorwaarden die bepalend zijn voor de mogelijkheden en beperkingen moeten gekend worden, om daar in je gezamenlijke plan van aanpak rekening mee te houden. Waar gaan we voor, wat zijn de kaders en hoe gaan we het aanpakken. Missie, visie en strategie, ja. Veel meer willen je medewerkers niet weten.
Maar één ding willen ze wel horen: binnen de gemaakte afspraken mogen ze hun gang gaan. Nee, je verwacht zelfs van ze dat ze hun werkzaamheden voor het grootste deel invullen naar eigen inzicht. Daar huur je immers professionals voor in. Anders had je wel robots besteld om het werk te doen. Maar robots kunnen niet flexibel inspelen op veranderende omstandigheden en op onverwachte gebeurtenissen. Die missen de intuïtie en het inlevingsvermogen om op een persoonlijke manier om te gaan met klanten en andere spelers. Die hebben niet het creatief vermogen om met nieuwe ideeën te komen, of met non-conventionele oplossingen. Kortom, als er iets is dat je van medewerkers verwacht, is het initiatief!
Tot mijn stomme verbazing kom ik regelmatig situaties tegen waarin medewerkers geen enkel initiatief (meer) nemen. Het lijkt soms wel of mensen op de werkvloer zijn lamgeslagen. Blijkbaar wordt initiatief op die plekken niet gewaardeerd. Misschien zelfs actief de kop ingedrukt. Of misschien hebben die medewerkers volledig het vertrouwen verloren in de leiding en in hun eigen vermogen om de situatie te beïnvloeden. Alsof er een soort gevoel van machteloosheid over ze heen is gekomen. Vaak zie ik dat in situaties waarin sprake is van sterk directief en dominant leiderschap. En ook control freaks zijn meestal heel effectieve initiatiefkillers. Botteriken in het management maken meer kapot dat je lief is, als je het mij vraagt.
Duidelijkheid is goed
Natuurlijk kun je kort bondig en stellig opdrachten uitdelen. Daar is op zich helemaal niets mis mee. Sterker nog, die duidelijkheid wordt door medewerkers over het algemeen hoog gewaardeerd. Een al te softe benadering daarentegen dwingt over het algemeen weinig respect. Erger nog; het motiveert de meeste mensen niet. Duidelijke opdrachten, snelle besluiten, een consequent doorgevoerd beleid, dat biedt medewerkers houvast. Maar om ze in beweging te krijgen, uit hun eigen vrije wil, moet je ze een mandaat geven. Geef ze niet alleen een opdracht, geef ze ook middelen, speelruimte, backing. Met name ook dat laatste. Rugdekking, aanmoediging en beloning… dat geeft mensen (zelf-)vertrouwen. Maak mensen duidelijk dat ze zelf in hand hebben wat er precies gebeurt en hoe het gebeurt, zolang ze meegaan in de lijn die is uitgezet. Het beleid moet doen waar het beleid voor bedoeld is: richting geven aan pro-actief handelen.
Volgens mij is er maar één manier om vooruit te komen: bewegen! Gaan! En natuurlijk kunnen we dreigen. We kunnen straffen. We kunnen intimideren. Maar als we iets goeds tot stand willen brengen, als we duurzaam iets op willen bouwen, als we vanuit een positieve instelling iets willen realiseren… dan is er maar één effectieve methode: stimuleer initiatief! Moedig mensen aan om zelf in beweging te komen. Geef ze de kans om met iets eenvoudigs te beginnen. Reik ze de kennis en vaardigheden aan waarmee ze zichzelf kunnen verheffen tot een hoger professioneel niveau. Biedt ze échte mogelijkheden om te groeien, inclusief een aanvaardbare ruimte om fouten te maken. Nieuwe initiatieven zijn niet efficiënt. Het wil uitvinden kost tijd. Mensen hebben over het algemeen geen routine in het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen. Ze zijn in eerste instantie gewoon minder productief. Er is over het algemeen sprake van meer coördinatieverlies, meer fricties en meer issues. Kortom, nieuwe initiatieven inzetten kost écht tijd en geld en moeite.
Kosten en moeite
De investering van het aanmoedigen van initiatieven betaalt zich echter op den duur altijd dubbel en dwars terug. Al meteen in het begin worden mensen hun hersenen weer geactiveerd. Geef je ze écht verantwoordelijkheid, dan gaan ze zich ook verantwoordelijker gedragen. Ze zullen al snel gemotiveerd zijn om hun initiatief tot een goed einde te brengen en daar – helemaal uit zichzelf – meer in willen investeren. Ze ontwikkelen hun creativiteit en hun sociale vaardigheden. Ze versterken hun emotionele band met ‘het werk’, dat wil zeggen: met hun collega’s en met de organisatie waar zij voor werken. Als je high performance teams wilt creëren, als je een hoogpresterende organisatie op wilt bouwen, stimuleer dan initiatief.
Ben je bang voor de kosten? Ben je bang voor ontwrichting van bestaande processen? Ben je bang dat de kwaliteit van producten of diensten (tijdelijk) onder het gewenste niveau duiken? Begin dan klein. Begin dan met initiatiefjes die buiten het primaire bedrijfsproces vallen, of met tijdelijke en plaatselijke ‘experimenten’. Laat de mainstream van je organisatie dan in eerste instantie met rust en begin op een ‘veilige’ plek. Maar doe het wel! Doe het wel. Neem het initiatief. Stimuleer eigen initiatief. Laat ze gaan. Stuur het aan, maar laat (een paar van) je medewerkers hun gang gaan. Laat een initiatiefrijke cultuur dan voorzichtig groeien.
Oh ja, ook zo één: het verlies van focus. Veel initiatieven worden gekild, omdat ze niet (meer) passen in de bedrijfsstrategie. In werkelijkheid worden veel initiatieven niet écht omarmd door de directie, maar slechts gedoogd. Allemaal prima zolang het maar niet te gek wordt en zolang we er maar geen last van hebben. Alsof het ontwikkelen van initiatieven een soort secundaire arbeidsvoorwaarde is. Sukkels. Het is een strategische management activiteit. En in de regel kosten de initiatieven van medewerkers minder dan de grote ondernemingsrisico’s die topbestuurders wel durven nemen, onder het motto ‘no guts, no glory’. Als ze écht lef hebben, zouden ze meer initiatief toestaan en aanmoedigen. Zo denk ik er dus over. Verlies van focus is een drogreden. Een teken dat initiatieven zich hebben kunnen ontwikkelen buiten het strategische kader. Gewoon slecht management. En dat soort initiatieven killen is geen heldendaad van onze knappe saneerders en bedrijvendokters. Het is een schande. Het is beschadigend. Het is kapitaalsvernietiging. Het zou verboden moeten worden. Maar ja, iedereen maakt fouten. Daarom past een beetje nederigheid meer dan een autoritair verbod op het maken van fouten.
zondag 19 juli 2009
Corporate Commando - Over realisatiekracht
De sleutel tot realisatiekracht is volgens mij gelegen in de combinatie van zelfmotivatie, het begrijpen van de drijfveren van anderen en effectief inspelen op actuele lokale omstandigheden. Het is niet altijd makkelijk, maar ook binnen het bedrijfsleven moeten we door blijven gaan met het realiseren van doorbraken om een aantal redenen.
Waar doen we het allemaal voor?
- Om middelen van bestaan te verwerven
- Om onze levensomstandigheden te verbeteren
- Om eenheid, balans en harmonie te herstellen- Om het allerbeste uit onszelf te halen
- Om respect te tonen en eer te bewijzen aan de schepping/schepper
- Omdat we hier nu toch zijn…
Om initiatiefnemers, leiders en managers een steuntje in de rug te geven, heb ik een nieuw boekje geschreven: Corporate Commando. Een dun boekje, maar er staat wel veel in. Omdat niet iedereen tijd en zin om heeft om 135 pagina’s tekst door te nemen geef ik in deze samenvatting een beknopte weergave van de inhoud.
1. Alles is er, maar je moet ’t zelf pakken
Om er uit te halen wat er in zit, hoeven we alleen maar in actie te komen: jagen en verzamelen. Er is genoeg dat voor het grijpen ligt om een prima comfortabel leven te leiden, maar je moet er wel een beetje moeite voor willen doen. We hebben eigenlijk over een soort letterlijke WEDEROPSTANDING. Blijf niet als een apaat op je handen zitten, maar kom uit je stoel!
2. Doorgaan!
De bijdragen die Corporate Commando’s leveren is dat ze doorbraken realiseren in organisatieverband; ze slingeren de boel weer aan de gang, of houden de boel aan de gang op een constructieve manier.
3. Corporate commando’s zijn extreem resultaatgericht, zonder behoefte om te claimen
Corporate commando’s onderscheiden zich van reactief ingestelde medewerkers door een zeer sterk ontwikkelde doel- en resultaatgerichtheid, zonder ‘gehechtheid’. Ze willen per se resultaat behalen, zonder vervolgens een eigen claim te leggen. Ze staan ten dienste van anderen.
4. Thuis is waar je bent
Corporate commando’s zijn altijd onderweg. Ze leven en werken als industriële nomaden en kennen een hoge mate van zelfredzaamheid. Tegelijk zijn het groepsdieren. Ze opereren altijd in teamverband en ontlenen juist daaraan een belangrijk deel van hun realisatiekracht.
5. Context verandert, kennis blijft, nuttige inzet is altijd de opzet
Corporate commando’s die erfelijk belast zijn met de spirit van the navy marine corps team zijn getraind in het presteren in organisatieverband. Zij zijn geconditioneerd om als specialist telkens ergens anders flexibel te worden ingezet. Daarbij maken ze effectief gebruik van eerder opgedane kennis en ontwikkelde vaardigheden.
6. De mariniers zijn onze inspiratiebron
De karaktereigenschappen die corporate commando’s effectief maken in het bedrijfsleven, vertonen grote overeenkomsten met die van de mariniers. Daarom zijn de mariniers een lichtend voorbeeld en een inspiratiebron.
7. We zijn het meest effectief als we doen zoals we zijn
Corporate commando’s weten effectief leiderschap te herkennen en te ontwikkelen: uitdragen wie wij zijn, waar wij vandaan komen en waar wij voor staan op basis van onze eigen identiteit. De essentie van effectief functioneren als groep, is doen wat we doen wanneer we op ons best zijn. Effectief leiderschap berust voor een belangrijk deel op aandacht geven aan wie wij zijn.
8. Vrijheid is: het kennen van de pijlers van de macht, zonder onderwerping
Onderworpen zijn aan de pijlers van de macht kan een bron zijn van intens dagelijks lijden. Deze structuur houden we vaak zelf in stand en versterken hem zelfs. Corporate commando’s weten hoe ze binnen machtsstructuren kunnen opereren, zonder zich er aan te onderwerpen.
9. Essentie van het machtsspel: verdelen van taken, middelen en bevoegdheden in combinatie met het in stand houden van onevenwichtige informatiestromen
Corporate commando’s weten hoe het machtsspel werkt en hoe onder gezagsverhoudingen mensen worden gemanipuleerd. Ook al kunnen ook zij hier niet aan ontsnappen, zij kunnen er mentaal wel boven staan. De essentie van het machtsspel is gelegen in het verdelen van taken, middelen en bevoegdheden in combinatie met het in stand houden van onevenwichtige informatiestromen.
10. Iedere macht kan worden verslagen door een hogere macht
Iedere ‘aardse’ macht kan worden verslagen door een hogere macht. Mensen zijn bijna altijd bereid om zichzelf – of anderen – te onderwerpen aan ‘hogere belangen’. Het identificeren van een aansprekend hoger (moreel) belang, verschaft een ijzersterke legitimatie en machtspositie.
11. Bestrijd tirannie!
De vijf stappen naar tirannie zijn zo gezet: verklaar je eigen groep superieur, deel opdrachten uit aan anderen, zet specifieke doelgroepen op een achterstand, druk iedere kritiek genadeloos de kop in, en zet aan tot vernietiging van ‘anderen’. Corporate commando’s laten zich niet in met tirannie. Tirannie moet te allen tijde krachtig bestreden worden. Corporate commando’s doen niet mee aan machtsmisbruik en onderdrukking; zij verzetten zich actief tegen iedere vorm van tirannie.
12. Streef altijd naar een verheven doel en appeleer daarbij aan de identiteit van de massa
Machiavelli schetste het profiel van de ultieme heerser. Gandhi vormde de ethisch superieure belichaming van de grote leider. Hun beider leven en werken zijn bronnen van inspiratie, omdat zij ons herinneren aan de essentie van effectief leiderschap: streef een verheven doel na, stuur aan op eenheid en voorspoed, bouw voort op de culturele identiteit van de massa, wees enorm vasthoudend in je streven, wees intelligent in je tactieken en in het gebruik van bijzondere wapens, en wees zelf altijd het toonbeeld van integriteit.
13. Maak je tegenstanders weerloos door superieure wapens en tactieken
Corporate commando’s willen winnen zonder strijd. Dat wil zeggen dat zij streven naar een vorm van kennis en een strategie die ervoor zorgen dat het uitvechten van conflicten overbodig wordt. De tegenstanders weerloos maken nog voordat het ooit tot een krachtmeting komt.
14. In een falende organisatie heeft interne actie de hoogste prioriteit
Falende organisaties zijn niet in staat tot effectieve extern gerichte manoeuvre. Corporate commando’s moeten alleen voor een falende organisatie gaan werken als ze op een positie worden gezet waarin zij intern orde op zaken kunnen stellen. Eerst de boel overnemen en daarna is er pas weer ruimte om te gaan ondernemen. Omdat de meeste corporate commando’s van nature extern gericht zijn, zullen zij hun opdrachten wijs moeten kiezen.
15. Inzicht in de ontwikkeling van markten en bedrijven bepaalt wat er gedaan moet worden
Corporate commando’s denken in ontwikkelingscycli. Zij stemmen hun activiteiten af op de specifieke fase van de ontwikkeling waarin een organisatie verkeert. Precies datgene doen dat onder de gegeven omstandigheden het beste is, vereist inzicht in de manier waarop bedrijven en markten zich ontwikkelen.
16. Reken op weestand, koers op kernkwaliteiten
Corporate commando’s stuiten door de aard van hun werk per definitie op weerstanden: mensen die in de stress schieten en daardoor vervormd reageren en suboptimaal presteren. Zij laten zich daarom niet afschrikken door negatieve vormen van menselijk gedrag, maar weten de kwaliteiten in anderen te herkennen en proberen die naar boven te halen.
17. Met iedereen valt samen te werken, maar het meeste werk gaat vaak zitten in het samenwerken
Corporate commando’s kennen de kracht van innerlijke drijfveren en weten hoe deze het karakter vormen. Door gebruik te maken van psychologische karakterschetsen stimuleert hij wederzijds begrip en bevordert hij effectieve samenwerking.
18. Zorg altijd goed voor je Essentiële Operationele Capaciteiten
Corporate commando’s weten wat de praktische randvoorwaarden zijn om überhaupt effectief te kunnen worden ingezet. Daarom werken zij voortdurend aan het bijhouden en verbeteren van hun essentiële operationele capaciteiten.
19. Wij scheppen gunstige condities waardoor anderen succesvol kunnen zijn
Corporate commando’s hebben altijd helder voor ogen welke specifieke effecten zij nastreven. Als zij worden ingezet, is dat met een bedoeling. De missie is pas geslaagd als het doel gerealiseerd is. Het doel is altijd: het tot stand brengen en/of handhaven van een specifieke toestand. Corporate commando’s scheppen doelgericht bepaalde condities. Hiermee vervullen zij belangrijke randvoorwaarden waardoor de organisatie (hun opdrachtgever) weer verder kan.
Corporate Commando kan online worden besteld via www.lulu.com/ewold
Batenburg, 19 juli 2009
Waar doen we het allemaal voor?
- Om middelen van bestaan te verwerven
- Om onze levensomstandigheden te verbeteren
- Om eenheid, balans en harmonie te herstellen- Om het allerbeste uit onszelf te halen
- Om respect te tonen en eer te bewijzen aan de schepping/schepper
- Omdat we hier nu toch zijn…
Om initiatiefnemers, leiders en managers een steuntje in de rug te geven, heb ik een nieuw boekje geschreven: Corporate Commando. Een dun boekje, maar er staat wel veel in. Omdat niet iedereen tijd en zin om heeft om 135 pagina’s tekst door te nemen geef ik in deze samenvatting een beknopte weergave van de inhoud.
1. Alles is er, maar je moet ’t zelf pakken
Om er uit te halen wat er in zit, hoeven we alleen maar in actie te komen: jagen en verzamelen. Er is genoeg dat voor het grijpen ligt om een prima comfortabel leven te leiden, maar je moet er wel een beetje moeite voor willen doen. We hebben eigenlijk over een soort letterlijke WEDEROPSTANDING. Blijf niet als een apaat op je handen zitten, maar kom uit je stoel!
2. Doorgaan!
De bijdragen die Corporate Commando’s leveren is dat ze doorbraken realiseren in organisatieverband; ze slingeren de boel weer aan de gang, of houden de boel aan de gang op een constructieve manier.
3. Corporate commando’s zijn extreem resultaatgericht, zonder behoefte om te claimen
Corporate commando’s onderscheiden zich van reactief ingestelde medewerkers door een zeer sterk ontwikkelde doel- en resultaatgerichtheid, zonder ‘gehechtheid’. Ze willen per se resultaat behalen, zonder vervolgens een eigen claim te leggen. Ze staan ten dienste van anderen.
4. Thuis is waar je bent
Corporate commando’s zijn altijd onderweg. Ze leven en werken als industriële nomaden en kennen een hoge mate van zelfredzaamheid. Tegelijk zijn het groepsdieren. Ze opereren altijd in teamverband en ontlenen juist daaraan een belangrijk deel van hun realisatiekracht.
5. Context verandert, kennis blijft, nuttige inzet is altijd de opzet
Corporate commando’s die erfelijk belast zijn met de spirit van the navy marine corps team zijn getraind in het presteren in organisatieverband. Zij zijn geconditioneerd om als specialist telkens ergens anders flexibel te worden ingezet. Daarbij maken ze effectief gebruik van eerder opgedane kennis en ontwikkelde vaardigheden.
6. De mariniers zijn onze inspiratiebron
De karaktereigenschappen die corporate commando’s effectief maken in het bedrijfsleven, vertonen grote overeenkomsten met die van de mariniers. Daarom zijn de mariniers een lichtend voorbeeld en een inspiratiebron.
7. We zijn het meest effectief als we doen zoals we zijn
Corporate commando’s weten effectief leiderschap te herkennen en te ontwikkelen: uitdragen wie wij zijn, waar wij vandaan komen en waar wij voor staan op basis van onze eigen identiteit. De essentie van effectief functioneren als groep, is doen wat we doen wanneer we op ons best zijn. Effectief leiderschap berust voor een belangrijk deel op aandacht geven aan wie wij zijn.
8. Vrijheid is: het kennen van de pijlers van de macht, zonder onderwerping
Onderworpen zijn aan de pijlers van de macht kan een bron zijn van intens dagelijks lijden. Deze structuur houden we vaak zelf in stand en versterken hem zelfs. Corporate commando’s weten hoe ze binnen machtsstructuren kunnen opereren, zonder zich er aan te onderwerpen.
9. Essentie van het machtsspel: verdelen van taken, middelen en bevoegdheden in combinatie met het in stand houden van onevenwichtige informatiestromen
Corporate commando’s weten hoe het machtsspel werkt en hoe onder gezagsverhoudingen mensen worden gemanipuleerd. Ook al kunnen ook zij hier niet aan ontsnappen, zij kunnen er mentaal wel boven staan. De essentie van het machtsspel is gelegen in het verdelen van taken, middelen en bevoegdheden in combinatie met het in stand houden van onevenwichtige informatiestromen.
10. Iedere macht kan worden verslagen door een hogere macht
Iedere ‘aardse’ macht kan worden verslagen door een hogere macht. Mensen zijn bijna altijd bereid om zichzelf – of anderen – te onderwerpen aan ‘hogere belangen’. Het identificeren van een aansprekend hoger (moreel) belang, verschaft een ijzersterke legitimatie en machtspositie.
11. Bestrijd tirannie!
De vijf stappen naar tirannie zijn zo gezet: verklaar je eigen groep superieur, deel opdrachten uit aan anderen, zet specifieke doelgroepen op een achterstand, druk iedere kritiek genadeloos de kop in, en zet aan tot vernietiging van ‘anderen’. Corporate commando’s laten zich niet in met tirannie. Tirannie moet te allen tijde krachtig bestreden worden. Corporate commando’s doen niet mee aan machtsmisbruik en onderdrukking; zij verzetten zich actief tegen iedere vorm van tirannie.
12. Streef altijd naar een verheven doel en appeleer daarbij aan de identiteit van de massa
Machiavelli schetste het profiel van de ultieme heerser. Gandhi vormde de ethisch superieure belichaming van de grote leider. Hun beider leven en werken zijn bronnen van inspiratie, omdat zij ons herinneren aan de essentie van effectief leiderschap: streef een verheven doel na, stuur aan op eenheid en voorspoed, bouw voort op de culturele identiteit van de massa, wees enorm vasthoudend in je streven, wees intelligent in je tactieken en in het gebruik van bijzondere wapens, en wees zelf altijd het toonbeeld van integriteit.
13. Maak je tegenstanders weerloos door superieure wapens en tactieken
Corporate commando’s willen winnen zonder strijd. Dat wil zeggen dat zij streven naar een vorm van kennis en een strategie die ervoor zorgen dat het uitvechten van conflicten overbodig wordt. De tegenstanders weerloos maken nog voordat het ooit tot een krachtmeting komt.
14. In een falende organisatie heeft interne actie de hoogste prioriteit
Falende organisaties zijn niet in staat tot effectieve extern gerichte manoeuvre. Corporate commando’s moeten alleen voor een falende organisatie gaan werken als ze op een positie worden gezet waarin zij intern orde op zaken kunnen stellen. Eerst de boel overnemen en daarna is er pas weer ruimte om te gaan ondernemen. Omdat de meeste corporate commando’s van nature extern gericht zijn, zullen zij hun opdrachten wijs moeten kiezen.
15. Inzicht in de ontwikkeling van markten en bedrijven bepaalt wat er gedaan moet worden
Corporate commando’s denken in ontwikkelingscycli. Zij stemmen hun activiteiten af op de specifieke fase van de ontwikkeling waarin een organisatie verkeert. Precies datgene doen dat onder de gegeven omstandigheden het beste is, vereist inzicht in de manier waarop bedrijven en markten zich ontwikkelen.
16. Reken op weestand, koers op kernkwaliteiten
Corporate commando’s stuiten door de aard van hun werk per definitie op weerstanden: mensen die in de stress schieten en daardoor vervormd reageren en suboptimaal presteren. Zij laten zich daarom niet afschrikken door negatieve vormen van menselijk gedrag, maar weten de kwaliteiten in anderen te herkennen en proberen die naar boven te halen.
17. Met iedereen valt samen te werken, maar het meeste werk gaat vaak zitten in het samenwerken
Corporate commando’s kennen de kracht van innerlijke drijfveren en weten hoe deze het karakter vormen. Door gebruik te maken van psychologische karakterschetsen stimuleert hij wederzijds begrip en bevordert hij effectieve samenwerking.
18. Zorg altijd goed voor je Essentiële Operationele Capaciteiten
Corporate commando’s weten wat de praktische randvoorwaarden zijn om überhaupt effectief te kunnen worden ingezet. Daarom werken zij voortdurend aan het bijhouden en verbeteren van hun essentiële operationele capaciteiten.
19. Wij scheppen gunstige condities waardoor anderen succesvol kunnen zijn
Corporate commando’s hebben altijd helder voor ogen welke specifieke effecten zij nastreven. Als zij worden ingezet, is dat met een bedoeling. De missie is pas geslaagd als het doel gerealiseerd is. Het doel is altijd: het tot stand brengen en/of handhaven van een specifieke toestand. Corporate commando’s scheppen doelgericht bepaalde condities. Hiermee vervullen zij belangrijke randvoorwaarden waardoor de organisatie (hun opdrachtgever) weer verder kan.
Corporate Commando kan online worden besteld via www.lulu.com/ewold
Batenburg, 19 juli 2009
zondag 24 mei 2009
Bedrijven die niets te melden hebben zijn er slecht aan toe
Ongelooflijk, maar waar; er zijn nog steeds ‘communicatieadviseurs’ die tegen hun opdrachtgevers zeggen dat ze wel écht iets te melden moeten hebben als ze naar buiten willen treden. Ze geloven gewoon niet dat je op ieder willekeurig moment ongestraft aandacht kunt claimen bij je doelgroep. ‘Ja, als je wilt dat we een persbericht versturen, moet je maar zorgen dat je een goed verhaal hebt.’ Ze durven het met droge ogen te zeggen. Tegen hun baas nota bene!
Iedere organisatie heeft elke dag iets te melden! Misschien niet iedere dag iets dat iedereen op dat moment interesseert, of iets dat journalisten als ‘nieuws’ zouden bestempelen… maar dat hoeft ook he-le-maal niet!! Maar als je wilt beweren dat je organisatie helemaal niemand ook maar iets te melden heeft, dan zet je jezelf en je bedrijf buiten spel. Het maffe is; het gebeurt nog steeds iedere dag.
De denkfout die veel wordt gemaakt is dat er vaak geen actuele aanleiding is, om te communiceren. En die moet er zijn, anders heb je geen alibi. En als je zonder geldig alibi iets doet, ben je in overtreding. Sommige PR-mensen denken schijnbaar dat ze de taak hebben om hun organisatie te behoeden voor overtredingen. En dat terwijl hun werkelijke taak nou juist is om een alibi te verzinnen. Maar nee, dat laten ze aan de marketeers over (productintroducties, promotionele acties die worden gelanceerd), aan de collega’s van business development (strategische partnerships die worden aangegaan, nieuwe marktsegmenten die worden betreden, internationale expansie), aan de CEO zelf (initiatieven die vanuit de directie worden ingezet).
Traditionele PR-mensen denken teveel als journalisten. Onder journalisten geldt een ongeschreven regel dat ze zelf geen ‘actie’ creëren, maar de actie volgen. Veel journalisten maken vroeg of laat de overstap naar een PR-functie. Directies van bedrijven hebben lange tijd gedacht dat dat een voordeel was. Ex-journalisten weten immers als geen ander wat journalisten interesseert, hoe ze denken en hoe ze werken. Dat gaf het prettige gevoel dat de media effectief bewerkt konden worden. Toegang gegarandeerd en positieve aandacht krijgen was dan alleen nog een kwestie van primeurtjes gunnen aan bevriende perscontacten.
Er zijn organisaties die helemaal nooit in het nieuws komen, maar dat WEL WILLEN. En er zijn organisaties die hartstikke vaak in het nieuws komen (om de verkeerde redenen), maar dat eigenlijk helemaal niet willen. Dat zijn meestal organisaties die op zoek gaan naar ‘creatieve PR-mensen’.
Creatieve PR-mensen creëren mogelijkheden. Ze verzinnen hoe een bedrijf (vaker en beter) in contact kan komen met z'n doelgroepen. Of ze bedenken hoe zo snel mogelijk een eind kan worden gemaakt aan ongewenste publiciteit. Dat zijn PR-adviseurs die juist meedenken met hun opdrachtgevers over naar buiten gerichte initiatieven en over het opbouwen van momentum. Juist als er schijnbaar niets gebeurt. Juist als de aanleiding zich nog laat raden. Juist dan kunnen organisaties hun slag slaan. Maar ja, dan moet de afdeling communicatie er wel zin in hebben natuurlijk…
Ewold heeft ook een eigen website: www.bmcw.nl en een eigen hyvespagina www.ewoldhyves.hyves.nl
Iedere organisatie heeft elke dag iets te melden! Misschien niet iedere dag iets dat iedereen op dat moment interesseert, of iets dat journalisten als ‘nieuws’ zouden bestempelen… maar dat hoeft ook he-le-maal niet!! Maar als je wilt beweren dat je organisatie helemaal niemand ook maar iets te melden heeft, dan zet je jezelf en je bedrijf buiten spel. Het maffe is; het gebeurt nog steeds iedere dag.
De denkfout die veel wordt gemaakt is dat er vaak geen actuele aanleiding is, om te communiceren. En die moet er zijn, anders heb je geen alibi. En als je zonder geldig alibi iets doet, ben je in overtreding. Sommige PR-mensen denken schijnbaar dat ze de taak hebben om hun organisatie te behoeden voor overtredingen. En dat terwijl hun werkelijke taak nou juist is om een alibi te verzinnen. Maar nee, dat laten ze aan de marketeers over (productintroducties, promotionele acties die worden gelanceerd), aan de collega’s van business development (strategische partnerships die worden aangegaan, nieuwe marktsegmenten die worden betreden, internationale expansie), aan de CEO zelf (initiatieven die vanuit de directie worden ingezet).
Traditionele PR-mensen denken teveel als journalisten. Onder journalisten geldt een ongeschreven regel dat ze zelf geen ‘actie’ creëren, maar de actie volgen. Veel journalisten maken vroeg of laat de overstap naar een PR-functie. Directies van bedrijven hebben lange tijd gedacht dat dat een voordeel was. Ex-journalisten weten immers als geen ander wat journalisten interesseert, hoe ze denken en hoe ze werken. Dat gaf het prettige gevoel dat de media effectief bewerkt konden worden. Toegang gegarandeerd en positieve aandacht krijgen was dan alleen nog een kwestie van primeurtjes gunnen aan bevriende perscontacten.
Er zijn organisaties die helemaal nooit in het nieuws komen, maar dat WEL WILLEN. En er zijn organisaties die hartstikke vaak in het nieuws komen (om de verkeerde redenen), maar dat eigenlijk helemaal niet willen. Dat zijn meestal organisaties die op zoek gaan naar ‘creatieve PR-mensen’.
Creatieve PR-mensen creëren mogelijkheden. Ze verzinnen hoe een bedrijf (vaker en beter) in contact kan komen met z'n doelgroepen. Of ze bedenken hoe zo snel mogelijk een eind kan worden gemaakt aan ongewenste publiciteit. Dat zijn PR-adviseurs die juist meedenken met hun opdrachtgevers over naar buiten gerichte initiatieven en over het opbouwen van momentum. Juist als er schijnbaar niets gebeurt. Juist als de aanleiding zich nog laat raden. Juist dan kunnen organisaties hun slag slaan. Maar ja, dan moet de afdeling communicatie er wel zin in hebben natuurlijk…
Ewold heeft ook een eigen website: www.bmcw.nl en een eigen hyvespagina www.ewoldhyves.hyves.nl
Abonneren op:
Posts (Atom)
