Het kaarsje brandend houden

Een verhaal dat mijn allerbeste vriend mij vertelde:

Laatst liep ik door een bos dat zo dicht begroeid was dat ik niet meer dan een paar meter vooruit kon kijken. Ik had geen kaart bij mij, of een kek GPS-apparaatje. Eigenlijk liep ik maar gewoon door in het vertrouwen dat het ergens wel weer op zou houden.

Na een paar uur lopen over zachte zandpaadjes, harde boomstronken en verende bladerpakketten... nu eens klimmend, dan weer mij schrap zettend naar beneden... voelde mijn benen zwaar. Ik voelde de spieren in mijn deien en in mijn rug. Ik besloot te gaan zitten op een bemoste plek onder een boom. Ik haalde een reep uit mijn rugzakje en at wat. Na een slok water te hebben genomen uit mijn groene veldvles sloot ik even mijn ogen.

Hoe lang ik zo heb gezeten weet ik niet meer. Maar ik hoorde een hele heldere stem die op mij inpraatte:

"Het geheim van het leven is niet verborgen in verscholen plekken. Niet gecodeerd in oude geheimschriften. Het is juist overal aanwezig en voor iedereen toegankelijk. De grote geheimen van het leven worden 'onthuld' in het alledaagse, het overbekende, het zo-gewoon-dat-het-bijna-banaal-is. Maar het is niet banaal. Het is basaal. Basaal en clichématig. Zoals het beeld van de brandende kaars.

Eén van de grote geheimen van het leven is dat je je eigen kaarsje altijd brandend moet zien te houden. Ook uitdrukkingen als: 'iemand met pit', of 'een groot licht zijn', of 'het stralende middelpunt'... zijn allemaal afgeleid van het symbool van de brandende kaars. The candle in the wind.

Het mystieke zit 'm in 't feit dat niet ieder kaarsje altijd even lang is. Het brandt langzaam op, maar gek genoeg kan er ook opeens een stukje aan de onderkant verdwijnen, of juist aangroeien! Dat gebeurt schijnbaar buiten ons begrip om. Je weet nooìt wanneer het vlammetje dooft. Het einde kan snel zijn, of juist langer op zich laten wachten dan 'iedereen' aanneemt.

Een ander 'geheim' van het leven is dat niemand anders jouw vlam kan zijn. Je bent je eigen vlam. Je kunt het licht zijn in het leven van anderen, maar je kunt niet hun leven zijn. En niemand anders kan jouw leven leiden. Of je een groot, stralend licht bent, of een klein, nauwelijks gloeiend puntje hangt voor een deel af van de omstandigheden. Maar misschien toch wel voor het belangrijkste deel van jezelf. Het vertrouwen in je eigen kracht, is van grote invloed op je vermogen om te kunnen stralen. Of je het licht bent in het leven van anderen, hangt af van je vermogen om te geven. Gun je anderen je licht en je warmte, of ben je 'te slecht om te branden'.

Niemand is te slecht om te branden. Per definitie niet. Het feit dat je er bent, is het bewijs van je volmaaktheid. Je bent geworden en dat maakt niets of niemand meer ongedaan. Groot of klein zijn, zijn illusionaire begrippen. Omdat ze worden gemeten aan veranderlijke en vergankelijke factoren. Zijn, of niet-zijn kan niet worden uitgedrukt in lengte, inhoud, of gewicht. Je bent niet méér als je 'groter' bent, want het 'groter zijn' heeft geen absolute betekenis. Het is relatief. Het is maar waar je jezelf mee vergelijkt. Als je graag een reus wilt zijn, moet je bij de dwergen gaan wonen. Maar zelfs dan... Gezien vanaf de maan zijn wij allen even groot. Wat is een mensenleven op de eeuwigheid? Een vliegenpoepie op een spiegel.

Waar het om gaat is het licht. De energie die je bent en die je uitstraalt. Energie die gevoed kan worden door aandacht en liefde. Voor anderen, maar ook voor jezelf.

Sommige momenten zijn 'donkerder' dan anderen. Dan lijkt het of je vlam bijna is uitgedoofd. Dat zijn momenten dat je terug moet keren naar je eigen kern. Je moet weer ontdekken waar je energie vandaan komt. Je moet weer aansluiting krijgen met je eigen bron. De bron van alle leven. De grote, onuitputtelijke energiestroom van het universum. Terug naar 'af'. Zijn wat je al bent. Je bent al 'af'. Je hebt je staat van volmaaktheid al bereikt."

Je krijgt dit soort verhalen cadeau, maar wat moet je ermee? "Wat jij wilt.", zei mijn vriend.

Boardroom taboes: Lachen en sex

Waarom is ‘zakelijk’ eigenlijk een synoniem geworden voor ‘saai, dul, ongeïnspireerd, slaapverwekkend’? Wat is er fout gegaan op het moment dat we ‘professioneel’ zijn geworden? Ik weet nog dat ik in mijn eerste jaar op de School voor de Journalistiek een standje kreeg, omdat ik een lichtvoetige opmerking in een artikeltje had geschreven. Echt waar! In serieuze journalistiek is geen plaats voor kwinkslagen. Humor staat immers haaks op ‘serieus en degelijk’. Serieuze journalisten maken geen grapjes. En serieuze zakenmensen al helemaal niet. Met humor moet je uitkijken in een professionele omgeving. Als je de top wilt bereiken, probeer dan vooral je lachen in te houden.

Ik was es een keer op bezoek bij een collega PR-man. Wim Teuben heette hij. Hij had als voorlichtingsofficier bij de Koninklijke Luchtmacht zijn naam afgekort tot Wm Teuben. Grote W, kleine m, Teuben. Omdat het destijds niet geoorloofd was om je voornaam te delen met Jan en Alikruuk. Zeker en vooral niet tijdens het uitoefenen van je functie. Stel je voor zeg! Ik moest er eigenlijk wel om lachen, om die rebelse truc van Wm.

Wm had mij bij hem thuis uitgenodigd omdat hij beschikte over een indrukwekkende verzameling luchtvaartcuriosa. Zo had hij daar een grote houden propeller in zijn tjokvolle huiskamer staan, afkomstig van De Spirit of Saint Louis. Een kledingmerk, dacht ik te weten. “Nee, meneer De Bruijne! Dat was natuurlijk de originele propeller van het vliegtuig waarmee luchtvaartpionier Charles Lintberg als allereerste met zijn vliegmachine de Atlantische Oceaan was overgestoken!” Wm schudde zijn hoofd om zoveel onnozelheid. En ik moest natuurlijk weer lachen. “Waarom lacht u nou toch steeds, meneer De Bruijne? Weet u wel hoe dom dat overkomt?”

Met lachen moet je uitkijken. Komt nogal dom over namelijk. En ik kan het weten, want ik lach nogal makkelijk. Zal wel komen doordat ik een beetje dom ben. Dan leg je de verbindingen in je hoofd verkeerd ofzo.

Nog erger is het bewust nastreven van een milde mentale kortsluiting bij anderen. Grapjes maken is alleen onder heel specifieke omstandigheden toegestaan. Als het bovendien maar niet te lang duurt. Hikkend van het lachen op de bestuurstafel slaan mag niet te vaak voorkomen. Directieleden dienen zich immers met serieuze zaken bezig te houden. De belangen zijn groot en de cognitieve vermogens moeten voor de volle 100% worden ingezet voor het maken van vlijmscherpe analyses en doorwrochte beslissingen. Lachen maakt de bollen los en dat kunnen we niet hebben op topniveau. Niet te veel in ieder geval. Lach gerust, maar doe het met mate, is het devies. Teveel lachen is schadelijk voor uw maatschappelijk aanzien. Het kan de geloofwaardigheid aantasten van uzelf en anderen om u heen. Meelachen is net zo schadelijk als het spontaan uitschateren.

“Als je zo nodig iedere dag wilt lachen, moet je maar in het circus gaan werken.”, heeft mijn vrouw een keer van haar toenmalige werkgever te horen gekregen. Een man met visie. Artiesten zijn de uitzondering op de regel. Die moeten altijd maar lachen en vrolijk zijn. Die betalen we er immers voor om te zorgen voor een stuk amusement. Om artiesten mag je ongegeneerd lachen, van welke rang of stand je ook bent. Theaters zijn een soort lachreservaten. Daar mag je als directeur, tegen forse betaling, lachen om niks. Graag zelfs! Lachen is blijkbaar een genot dat we in onze samenleving een aparte plek hebben gegeven. Met veel rood pluche en schaars geklede dames en heren. Net als andere activiteiten die in de genotsindustrie worden ontplooid.

Toch zou ik wel weer eens een corporate brochure willen schrijven waar mensen het van in hun broek doen. Ik zou wel weer eens een jaarverslag willen maken dat de lezers lachkrampen bezorgt. Wat lijkt het mij geweldig om een bedrijfsdiapresentatie te projecteren waar mensen het van uitgieren. Een volstrekt eerlijke tekst als: “We hebben de plank weer faliekant misgeslagen. Er blijkt geen verstandig mens te vinden te zijn die het in z’n hersens haalt om onze volstrekt nutteloze nieuwe producten te kopen. Gelukkig hadden we nog genoeg oude rommel op de plank liggen die we in de afgelopen jaren per ongeluk teveel hebben geproduceerd.” En zo voort.

Gaat ’m niet worden natuurlijk. In plaats daarvan blijft het: “Door succesvolle marketing hebben wij de levenscyclus van onze meest succesvolle productlijnen verder kunnen verlengen. Wij blijven investeren in onderzoek en ontwikkeling van nieuwe concepten waarmee wij in kunnen spelen op de toekomstige vragen van consumenten op basis van diverse scenario’s.” Er wordt te weinig gelachen.

Corporate communication styles: fathoming the nature of the beast

By Ewold de Bruijne, strategic communication consultant at Brightmen and Coolwords

Batenburg (the Netherlands), 15 January 2010 – Organisations, like individuals, have different communication styles. They can have an internal orientation (introvert), or an external one. They can have a pro-active approach, or a reactive approach. Roughly dividing the realm of corporate communication into four quadrants, based on these dimensions, allows us to draft a number of stereotypical descriptions of communication styles. If the model works, this theory provides practitioners and other participants with a handy shortcut to understanding what kind of strategy will generate useful effects and what won’t in a particular organisational context.

Facilitating Process

The internally oriented organisation with a preference for a reactive approach ends up in the bottom left quadrant. Organisations with a preference for this communication style have a tendency to strive towards conservation and to maximising their sense of security. They have a bias towards protecting their own ‘natural’ environment, which means that they generally feel strongly about keeping things the way they are. They are protective of their ‘totems’, the objects (including people, ideas, places, products, procedures) that they have chosen to respect as special symbols of their identity. The security doctrine that prevails in the most extreme instances puts these organisations firmly on the defensive. New ideas are not sought for, and anything out of the ordinary will be scrutinized. Communication initiatives in this type of organisations are mainly aimed at ‘facilitating the process’. Corporate communication is regarded as a functional tool for coordination and risk mitigation.

Creating Opportunity

The internally oriented organisation with a proactive approach is seeking to maximise control in the area of corporate communication and strives towards expansion. These are in the top left quadrant. It wants to increase its area of influence through the inclusion of new themes and new captive audiences, but in a very controlled and deliberate way. New corporate communication initiatives have to go through a rigorous review and approval process. Their introduction has to be preceded by detailed planning and systematic testing. The basic attitude is that the organisation will benefit from a proactive outreach, but only when the interventions are conducted with ‘scientific discipline’. Experimenting is fine in a laboratory setting, but the replication of desired results should be assured before a practice will be adopted more generally. Whilst cautious, the corporate communication style of these kind organisations can be typified as ‘creating opportunity’. Corporate communication is regarded as a potentially useful instrument, but only ‘experts’ should be allowed to handle it.

Making History

Organisations with an external orientation and a preference for a proactive approach will be found in the top right quadrant. These companies and institutions are generally charged with energy and encourage their staff to take risks. While both the levels of energy and the acceptance of risk may vary, the prevailing conviction is: ‘no guts, no glory’. Creativity is firmly encouraged. People are expected to take initiative and radiate enthusiasm. The corporate communication function is usually firmly affiliated with the marketing and sales function. Communication output is usually high, somewhat uncontrolled, but always opportunistic. Corporate communication is regarded as a true ‘force multiplier’. If communication is not involved, the project can’t be serious. Theme and message development cycles are short. Creation and execution seem to be happening at virtually the same time. Anything that is ‘hip and happing out there’ is regarded as an opportunity to participate and engage with the (frontrunners in the) mainstream. These organisations are fired by one big ambition: ‘making history’. Corporate communication has to agile, always on top of the newest trends, and adding creative quality.

Securing Continuity

The bottom right quadrant is reserved for organisations with an external orientation, coupled with a reactive approach. These businesses and institutions are usually uncertain about the external environment, but they feel a necessity to engage and to keep a ‘strategic stakeholder dialogue going’. These organisations too are on the defensive (just like subjects in the bottom left quadrant), but their motive is to make their position of power or success stronger so that it is more likely to continue. The corporate communication function is regarded as a strategic asset to protect the interests of the organisation, while that is continuing to pursue a steady course. Just like organisations in the top left quadrant, interventions are deliberate and are conducted under intense observation of the top management. This is where boardroom advice in rooms filled with cigar smoke is being processed into sophisticated tactics. Only senior corporate communication specialists are regarded to be relevant participants, and perhaps not even them. The corporate communication effort is all about ‘securing continuity’.

The Circle of Life

Interestingly enough, corporate communication styles tend to evolve over time. The process usually seems to follow an ‘S curve’, starting at the bottom left-hand corner. Moving from ‘facilitating process’ into the sphere of ‘securing continuity’ (bottom right), to then take a sharp upward turn to the top left-hand corner of ‘creating opportunity’, and from there to the ‘making history’ quadrant. When misfortune or self-made calamity hits the organisation, the typical fall-back position is the bottom left-hand quadrant. One is tempted to see this as a cyclical process: the circle of life. This implies that the ‘general practitioner’ in corporate communication, has to be able to adopt very different styles in order to always be effective. Another conclusion that can be drawn is that it might be worthwhile for external consultants and freelancers to specialise and become true domain experts in one of the four quadrants. One of the key questions, however, is: Does this model further our understanding, and (if so) does it have any practical value?

About The Model

What holds true for modelling and stereotyping in general, applies to the ‘corporate communication styles theory’ (if I may call it that) as well. The model is an extremely simplified description of how corporate communication works and what might happen under certain circumstances. It is not reality, but it should help us to get a better grasp of reality, or at least provide us with a common language to have a meaningful discussion about the corporate communication function. Stereotyping is nothing more than a form of psychological shorthand: a powerful tool for planting ideas that are not universally true, but nevertheless form strong pointers for decision-making and behaviour in the real world. If there is any ‘truth’ in social sciences, it is that human behaviour is very hard to model and predict with absolute accuracy. But adopting behavioural styles to circumstances (context) and audiences (other people) is generally believed to increase effectiveness in social activities. Therefore, I am personally quite happy to commend this contribution as general ‘guidance and direction’. We’ll see where it brings us!

--- END ---

Ewold de Bruijne (42) is a PR professional with twenty years of experience at the highest corporate level. He started his professional career as public relations officer in the Royal Netherlands Navy (mandatory military service). After that he climbed the corporate ladder at AEGON insurance group, First Financial Communications, AEGON (again), Buhrmann, Organon BioSciences and Ziggo. In the latter two companies he was a member of the executive management team. He became an active naval reserve in 2007 and quickly climbed up through the ranks from lieutenant junior grade to lieutenant commander (the equivalent rank in the army is that of major). Pursuing his interest in ‘effects-based operations’, Ewold is doing research into the psychological aspects of corporate communication. His current clients include companies in the technology sector, in the business services industry, and in international public safety.